Urbanisation documentaire, quelle stratégie ?

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Philippe Filippi, Directeur Général Compart France L'élaboration d'une stratégie d'urbanisation documentaire ne dépend pas forcément des dernières tendances du marché. Sans opposer à priori les modèles ou les technologies, elle doit au ...

Philippe Filippi, Directeur Général Compart France

L'élaboration d'une stratégie d'urbanisation documentaire ne dépend pas forcément des dernières tendances du marché. Sans opposer à priori les modèles ou les technologies, elle doit au contraire reposer sur une analyse approfondie des forces et des faiblesses à la recherche des signaux faibles et des véritables enjeux de la performance documentaire.

À quoi ressemblera demain la production documentaire ? Dans un trop grand nombre d'entreprises, il y a autant de réponses que de directions ou de services concernés par la question. Face à la croissance exponentielle des volumes de données, à la multiplication des sources d'information et des formats de diffusion, à une instabilité réglementaire désormais indissociable de l'émergence de nouveaux modèles économiques et de nouvelles manières d'échanger avec les clients ou entre entreprises, la tentation est grande d'avancer en ordre dispersé.
Avec les plateformes SaaS, chaque direction métier peut aujourd'hui répondre à ses besoins de manière indépendante, au risque de contrecarrer les efforts d'autres directions. Dans de nombreuses entreprises, le marketing et la relation client poussent ainsi avec raison à multiplier les sources d'information et les formats de diffusion, tandis que l'informatique tente de juguler la complexité croissante des scénarios de production documentaire. Le résultat est un empilement inextricable de processus ad-hoc, et un gaspillage constant des ressources.
Les scénarios de production documentaire se multiplient
À l'opposé des principes de l'urbanisation, ce mode d'évolution de la production documentaire se traduit par une multiplication des coûts, l'accroissement des risques juridiques d'erreur ou de non-conformité, lorsqu'il n'affecte pas de manière critique la réactivité et la compétitivité de l'entreprise. Ces failles de la production documentaire n'apparaissent cependant pas immédiatement. Il faut en général qu'un événement particulier se produise, tel que l'impossibilité de retrouver un document important archivé, le départ à la retraite d'un collaborateur clé pour la continuité du processus documentaire, une non-qualité sur un document particulièrement dommageable pour l'image de l'entreprise, ou encore la simple demande de la direction générale de réduire les coûts ou de dégager des marges de productivité pour absorber une nouvelle activité. Lorsque ces événements surviennent, il est déjà trop tard pour réagir.

L'adaptation requise de la production documentaire devra se faire dans l'urgence, en parant au plus pressé, et souvent en privilégiant une approche en silos qui ne fera que déplacer le problème de fond, sans le résoudre. Dans un vocabulaire d'urbaniste, cela reviendrait à raser un quartier pour répondre à de nouvelles attentes, mais sans se préoccuper des problèmes que ce nouvel ensemble posera dans d'autres parties de la ville (circulation, densité de population, accessibilité des commerces, etc.).

Comme pour l'aménagement des grandes métropoles, l'urbanisation de la production documentaire d'une entreprise doit s'appuyer sur une réflexion non seulement approfondie, mais transversale et partagée entre toutes les parties prenantes, depuis les utilisateurs métiers et l'informatique jusqu'aux services marketing, communication et relation client. La principale difficulté durant cette première étape est de fixer le cadre.
Car dans l'absolu, tout est évidemment possible ou devrait l'être. Les services marketing seront pleinement dans leur rôle en tentant d'imposer l'adaptation à de nouveaux canaux de communication conférant à l'entreprise une image enviable de modernité. L'informatique, elle, sera tentée de limiter à quelques processus documentaires connus une évolution dont elle sait mieux que personne la complexité au regard de l'existant. Il en résulte souvent une logique de rapports de forces entre les différents services, qui vient perturber sinon dévier de son objectif la démarche d'urbanisation. Dans de nombreuses entreprises, la démarche réalisée sur ces bases n'aboutit, là encore, qu'à la création d'un silo supplémentaire.

Quatre piliers pour une stratégie documentaire globale
Les entreprises qui ont su éviter cet écueil ont toutes en commun d'avoir adopté une approche radicalement différente dès le départ, en prenant le temps de se poser toutes les questions avant de confronter les réponses. Elles ne se sont pas arrêtées à l'injonction des signaux forts les plus courants en matière de communication client ou de production documentaire (élimination des silos, réduction des coûts, digitalisation et multicanal, etc.). Elles ont au contraire recherché ces signaux faibles qui permettent de mesurer la pertinence et l'adéquation de ces solutions à leurs enjeux spécifiques. Elles n'ont pas cédé à la pression du marché d'appliquer une recette prédéfinie, mais elles se sont livrées à une analyse approfondie dans quatre domaines clés pour la compréhension des enjeux documentaires pour une entreprise : le sens, la spécificité, la fonction et les moyens.

1 - Définir un périmètre
La notion de sens a pour principal objectif de définir un périmètre. Dans la pratique en effet, et compte tenu de la diversité des processus documentaires, il est difficile de lancer une analyse tous azimuts. Initiée de préférence par la direction générale ou la direction administrative et financière, cette première étape consiste à reformuler, ou à formuler, la valeur ajoutée du document pour l'entreprise. Est-il essentiel pour la relation client ou le résultat d'une obligation réglementaire ? Est-il central ou collatéral dans le service rendu à la clientèle ? S'adresse-t-il à des professionnels ou à des particuliers ? Jusqu'à quel point engage-t-il la responsabilité juridique de l'entreprise ou peut-il nuire à son image ? Même si les réponses à ces questions diffèrent d'un type de document à un autre, il s'agit à ce stade de dégager une tendance générale sur la base d'un inventaire aussi exhaustif que possible des documents jugés critiques pour l'organisation (contrats, conditions générales de ventes, factures, catalogues, relevés de prestation ou de consommation, etc.).
Cette première analyse permet aussi d'identifier le degré de spécificité des processus documentaires de l'entreprise. Il s'agit de mesurer l'ampleur de la connaissance métier embarquée dans les documents critiques pour l'activité. Pour un énergéticien, une banque ou un opérateur de téléphonie, la production d'une facture est le résultat d'un processus complexe de compilation de données mettant en jeu des systèmes historiques très hétérogènes et encore plus critiques pour l'activité que le document lui-même. En revanche, nombre d'entreprises émettent des documents relativement standards à partir d'un nombre réduit de sources d'information, telles qu'un progiciel de gestion ou un logiciel de relation client.

2 - Mesurer le taux d'effort
La notion de fonction conduit l'entreprise à s'intéresser non plus au document lui-même, mais à la manière dont il est produit, au processus documentaire lui-même. À cette étape, le critère principal de hiérarchisation est celui de l'effort. L'enjeu est non seulement d'en mesurer l'intensité, mais aussi de le situer dans le processus de production documentaire. Est-il facile de communiquer ? Ma communication exige-t-elle des efforts particuliers du destinataire ou de l'expéditeur, ou des deux à la fois ? Cette étape est souvent très révélatrice de ce que cachent les signaux forts et les recettes toutes faites proposées par le marché. Il n'est par exemple pas rare de voir un service marketing ou relation client promouvoir le digital parce qu'il y gagne en visibilité, faute de disposer d'une manière simple de suivre ses flux dans la production documentaire globale. Or, cette même problématique est probablement rencontrée par d'autres entités opérationnelles dans l'entreprise.
Tout l'intérêt de cette troisième phase du diagnostic est justement de confronter, dans une dynamique transversale et coopérative, les difficultés rencontrées par les uns et les autres pour identifier ce qu'elles ont de commun, le potentiel de réponses mutualisées. Dès cette étape, l'organisation s'inscrit dans une démarche d'urbanisation documentaire, par la recherche de solutions réutilisables à l'échelle de toute l'entreprise et par la prise en compte de toutes les particularités. Elle commence aussi à démasquer les fausses bonnes idées, les recettes toutes faites qui ne tiendront pas leur promesse, non pas parce qu'elles comportent une faille, mais parce qu'elles sont en réalité utilisées à contre-emploi. 

3 - Faire le point sur les compétences
La dernière phase de l'analyse concerne les moyens, ou plus précisément les compétences que l'entreprise mobilise pour sa production documentaire.
Certaines entreprises, généralement celles qui font face à une volumétrie importante, disposent d'une ressource dédiée, voire d'une usine courrier. La complexité et le degré d'industrialisation des flux documentaires sont tels qu'il a été nécessaire de constituer une équipe spécialisée. Cette situation est à la fois un avantage, puisqu'elle contribue à centraliser la production documentaire entre les mains d'un même groupe d'experts, favorisant l'engagement d'une démarche d'urbanisation. Mais, dans de nombreux cas, la charge de travail de ces experts ne permet pas toujours de mettre en oeuvre aussi rapidement qu'il serait souhaitable les changements désirés sur des processus éditiques en silos. Ils n'ont également pas toujours le temps de réfléchir à la mise en oeuvre d'un plan de transformation globale.
Dans une autre catégorie d'entreprises, ce sont les utilisateurs métiers eux-mêmes qui réalisent l'essentiel des tâches de production documentaire en complément de leurs activités quotidiennes, et souvent au détriment de la performance de celles-ci. Pour ces personnes, la production documentaire représente souvent plus une contrainte incontournable, pendant laquelle elles ont le sentiment de ne pas créer de valeur ajoutée, voire de perdre leur temps. Le risque majeur de ces situations est que les employés concernés prêtent trop peu d'attention à des processus documentaires qu'ils jugent à tort subalternes, avec pour conséquence une non-qualité documentaire, ou des processus de traitement incomplets.

4 - Inventorier les moyens
Cette analyse de l'existant en termes de moyens détermine aussi la capacité de l'organisation à évoluer.
Deux indicateurs permettent à l'entreprise de se situer dans le domaine des moyens. Le premier concerne le degré d'automatisation des processus. Plus celui-ci est élevé, plus les processus documentaires de l'organisation sont structurés, mais moins ils sont flexibles aux nouvelles attentes du marché. Le second critère évalue la compétence technique des personnels acteurs des processus documentaires. Soit il s'agit d'une équipe spécialisée capable de concevoir et d'exploiter des applications documentaires spécifiques, soit ce sont des utilisateurs sans connaissances techniques particulières et peu susceptibles, compte tenu de leur charge de travail, de se spécialiser.
Cette réflexion sur les moyens constitue la phase ultime de l'analyse parce qu'elle indique la manière optimale, pour une organisation donnée, de résoudre le problème posé.
Dans la majorité des situations, les enjeux d'évolution de la production documentaire se divisent à ce stade en deux catégories. D'un côté, l'analyse révèle un besoin d'automatisation qui devrait idéalement porter sur l'intégralité du cycle de vie du document afin de décharger les métiers d'une fonction qu'ils remplissent imparfaitement.

Ces entreprises, rappelons-le, sont généralement celles qui disposent d'un socle de processus documentaires relativement standard et plutôt stable. Leur enjeu majeur est d'améliorer leur réactivité en exploitation, en automatisant non seulement la communication sortante, mais aussi la réintégration du retour d'information généré par cette communication. Pour une autre catégorie d'entreprises, l'analyse aboutit au constat d'une complexité aux multiples facettes : complexité de processus documentaires spécifiques embarquant une forte expertise métier, complexité des sources d'information, complexité encore pour orchestrer l'adaptation de ces sources vers une multiplicité de canaux de diffusion.

Leur enjeu majeur est de gagner en flexibilité et en modularité, afin de s'adapter plus rapidement et à moindre coût aux changements qui surviennent.




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Source: Compart via Globenewswire

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